宝马丰田福特齐掀渠道革命，应对车市变局

近期，宝马、丰田、福特等传统汽车巨头掀起渠道革命浪潮：宝马官方宣布最早将在2027年摒弃传统4S模式；丰田推出“南北车型同店销售”，实现单店凯美瑞与亚洲龙同台竞技；福特成立全资销售公司，加速垂直整合。这场变革与自主品牌的凌厉攻势形成激烈对冲，截至6月份，全国已有问界品牌用户中心超过290家、鸿蒙智行品牌用户中心超过160家，此外还有体验中心710余家。比亚迪在2025年新增的800家门店中，70%位于三四线城市及县域市场。这也意味着，当渠道效率成为生死线，这场关乎未来十年汽车市场话语权的变革已进入倒计时阶段。

当前，中国汽车市场的渠道变革已从试探性改革进入实质性推进阶段。这一变革的驱动力源于市场环境的根本性变化，一方面，新能源汽车的快速普及改变了消费者的购车习惯和期待，直销、透明定价、个性化服务成为新的竞争焦点；另一方面，自主品牌凭借更灵活的市场策略和更贴近用户的服务模式，不断侵蚀传统合资品牌的市场份额。

在这场渠道变革中，各品牌根据自身情况选择了不同的突围路径。宝马选择了最为激进的直营模式，宣布最早将在2027年放弃传统经销商模式。这一决策背后是宝马对销售环节全面控制的追求，在新的模式下，经销商角色将从“库存持有者”和“价格决策者”转变为服务中介，专注于车辆展示、交付及售后服务。相比之下，丰田采取了更为务实的渠道整合路线。其推行的“单城单店”试点，让每个城市只保留一家4S店同时销售南北丰田的车型，并承担双品牌的售后服务职能。这种模式通过合理整合资源，不仅能够降低渠道重建成本，还能避免服务断层，实现1+1＞2的效果。此外，福特的渠道变革则聚焦于统一指挥。通过在上海成立全资的福特销售服务公司，福特中国实现了对长安福特与江铃福特销售渠道的整合。这一调整并非剥夺合作方的权力，而是以委托形式让各方参与其中，从经销商层面规避渠道拉锯的内耗，实现“统一指挥”下的效率最大化。

渠道变革的推进正在终端市场产生实实在在的影响。以福特为例，渠道整合后，消费者能够在一家4S店内同时看到锐界、探险者等家用SUV和烈马、Ranger等越野车型，彻底解决了以往“看车要跑两家店”的尴尬。一位长安福特的销售人员坦言：“以前客户来问烈马，我们得反复解释我们这只有长安福特的车型，现在渠道合并省了太多麻烦。”这种便利不仅提升了消费体验，也为经销商带来了实实在在的收益。长安福特经销商通过引入烈马、F-150等纵横系列车型，获得了更高利润的销售机会；而原本专注于越野车型的江铃福特经销商，则借助探险者、锐界L等家用车型填补了价格空白，吸引了更广泛的客户群体。

从行业层面看，渠道变革呈现出三大共性特征。首先是“轻资产，重运营”成为共识。其中，林肯汽车推出“星火燎原”计划，将单店面积压缩80%至约800平方米，投资门槛降至150万元，运营团队精简至10人左右。在这种模式下，林肯单店总投入得以控制在100万—200万元区间，仅为传统4S店投资的十分之一。其次是因城施策、“填空布局”成关键策略。传统品牌不再盲目扩张网点数量，而是根据区域市场容量、竞争格局动态调整。这种精准布局策略，能更好满足不同地区消费者需求。在市场容量大、竞争激烈的地区，企业可适当增加网点密度，提高市场覆盖率；在市场容量小、竞争缓和的地区，合理控制网点数量，避免资源浪费，实现资源优化配置，提升市场竞争力。再者是弱化网点“4S”职能，专注卖车及售后。传统4S店“销售、配件、维修、信息反馈”四位一体的模式已难以适应数字化时代的消费需求。其中，东风日产N7的成功验证了“订交服分离”模式的有效性，展厅仅负责产品体验，交付中心统一明码标价，这种透明化政策使N7上市3个月即实现月销过万辆。此外，渠道变革的深入推进正在引发汽车后市场的连锁反应。一方面，传统4S店的售后业务根基受到冲击，原厂件库存压力和主机厂的权限收紧正在削弱4S店的盈利灵活性；另一方面，渠道改革也催生了汽后市场的新势力，主机厂售后连锁、4S集团“第二车间”、连锁品牌的“双门头”合作店等新业态不断涌现。

“不同类型的企业需要根据自身的实际情况制定相应的应对策略。”汽车分析师王坤表示，对于主机厂来说，一方面要加强技术创新，提升产品的竞争力，以吸引更多的消费者；另一方面要积极探索新的渠道模式，与经销商建立更加紧密、共赢的合作关系。对于经销商来说，要积极适应渠道变革的趋势，提升自身的服务能力和运营效率。可以通过加强员工培训，提高员工的专业素质和服务水平；优化店面布局和服务流程，为消费者提供更加舒适、便捷的购车和售后体验。同时，经销商还可以拓展业务范围，开展二手车业务、汽车金融业务等，增加收入来源。